« Je lui ai pourtant déjà expliqué. »
Cette phrase, beaucoup de Responsables d’Agence pourraient la prononcer.
Un Chargé de Recrutement oublie de relancer un candidat. Un autre qualifie trop rapidement une demande. Un autre encore présente un profil sans avoir suffisamment vérifié sa disponibilité.
Le Responsable d’Agence intervient. Il explique. Il corrige. Parfois, il montre comment faire.
Le problème est réglé.
Jusqu’à la prochaine fois.
Et quelques jours plus tard, la même situation se reproduit. Alors le manager finit par penser : « Il ne retient pas. »
Mais une autre question mérite d’être posée : est-ce que le collaborateur a réellement appris à faire autrement ?
Donner une consigne ne suffit pas toujours
Dans une agence d’emploi, les journées ne manquent pas de situations à régler. Un client attend une réponse. Une commande doit être honorée. Un candidat ne répond plus. Un intérimaire annonce qu’il ne pourra finalement pas venir. Un Chargé de Recrutement rencontre une difficulté.
Le Responsable d’Agence intervient naturellement. C’est son rôle.
Mais dans l’urgence, il est tentant de donner directement la solution : « Appelle-le maintenant. » « Demande-lui ça. » « Présente-lui le poste comme ça. » « Pour cette commande, regarde plutôt dans tel vivier. »
C’est efficace. Le problème est que le collaborateur peut repartir avec la réponse à cette situation, sans avoir appris à résoudre la prochaine.
La différence est importante. Résoudre un problème améliore la situation. Faire progresser quelqu’un améliore sa capacité à résoudre le prochain.
« Pourquoi tu as fait comme ça ? »
Prenons une situation très simple. Un Chargé de Recrutement reçoit une demande client. Il identifie rapidement trois candidats et les propose. Le client refuse les trois.
Le RA pourrait répondre : « Tu aurais dû mieux qualifier les candidats avant de les envoyer. »
La remarque n’est pas forcément fausse. Mais elle ne dit pas réellement au collaborateur comment progresser.
Une autre approche consiste à reprendre la situation : « Qu’est-ce que tu savais du besoin au moment où tu as proposé ces trois candidats ? » Puis : « Qu’est-ce que tu ne savais pas encore ? » Et enfin : « Qu’est-ce qui aurait pu te permettre de mieux sécuriser ta présentation ? »
Le Responsable d’Agence ne donne pas immédiatement la réponse. Il fait réfléchir le Chargé de Recrutement sur sa propre pratique. C’est plus exigeant. Mais c’est aussi beaucoup plus formateur.
Le manager peut être tenté de faire à la place
C’est probablement l’un des pièges les plus classiques. Le RA connaît la situation. Il a plus d’expérience. Il sait quoi dire au client. Il connaît mieux certains métiers. Il sait comment gérer ce candidat. Et surtout, il est pressé.
Alors il prend le téléphone. Répond au client. Reprend le dossier. Réécrit le message. Trouve lui-même le candidat.
Le problème est réglé. Mais le Chargé de Recrutement vient peut-être de perdre une occasion d’apprendre.
À force de fonctionner ainsi, le manager devient progressivement la solution de secours permanente de son équipe. Et le collaborateur apprend quelque chose de beaucoup moins intéressant : « Quand je bloque, mon RA finira par trouver. »
Ce n’est évidemment pas toujours le cas. Certaines situations nécessitent réellement l’intervention du manager. Un client stratégique, un conflit, une décision commerciale ou une situation juridique particulière ne se traitent pas nécessairement comme un exercice pédagogique.
Mais lorsque le RA intervient systématiquement à la place du collaborateur, il peut involontairement entretenir sa dépendance.
Faire progresser ne veut pas dire coacher toute la journée
Il serait irréaliste d’imaginer qu’un Responsable d’Agence puisse transformer chaque interaction en séance de coaching. Il a ses propres responsabilités. Il doit suivre l’activité, gérer les clients, piloter les commandes, accompagner son équipe et prendre des décisions.
L’objectif n’est donc pas de multiplier les longs entretiens. C’est plutôt de profiter de certaines situations qui existent déjà.
Un candidat mal qualifié ? « Qu’est-ce qui te manquait comme information ? » Une relance qui n’a pas fonctionné ? « Qu’est-ce que tu cherchais à obtenir avec cette relance ? » Une commande mal comprise ? « À quel moment as-tu considéré que tu avais suffisamment compris le besoin ? » Un client qui refuse un candidat ? « Qu’est-ce que son retour nous apprend sur notre présentation ? »
Quelques questions peuvent parfois être plus utiles qu’une longue explication.
Le bon feedback porte sur les comportements
Dire : « Tu dois être plus rigoureux » est difficilement exploitable. Rigoureux sur quoi ? À quel moment ? Avec quel comportement différent ?
Un feedback utile peut être beaucoup plus précis : « Tu as proposé le candidat avant d’avoir vérifié ses horaires disponibles. La prochaine fois, qu’est-ce que tu veux vérifier avant de le présenter ? »
Le collaborateur peut alors identifier le comportement à modifier. C’est cette précision qui permet ensuite au manager de vérifier si quelque chose a changé.
Et si rien ne change ? Il faut alors chercher pourquoi. Le problème est-il une compétence ? Une mauvaise compréhension de la consigne ? Un manque d’habitude ? Une difficulté d’organisation ? Un outil mal maîtrisé ? Un manque de temps ? Ou simplement une priorité qui n’est pas claire ?
Tout problème répété n’est pas automatiquement un problème de formation.
Le vrai test : que fait le collaborateur la fois suivante ?
C’est probablement le meilleur indicateur. Pas ce qu’il a répondu pendant l’entretien avec son manager. Pas le fait qu’il ait dit : « Oui, j’ai compris. » Mais ce qu’il fait lorsque la situation se représente.
Le même type de commande arrive. Le même type de candidat est à qualifier. Le même problème de relance apparaît. Que fait-il cette fois ?
S’il reproduit exactement le même comportement, l’explication précédente n’a peut-être pas suffi. S’il identifie spontanément le problème, adapte son comportement et sait expliquer pourquoi, quelque chose a réellement progressé.
Le rôle du Responsable d’Agence est alors moins de donner encore une fois la réponse que d’aider le collaborateur à comprendre ce qu’il doit désormais être capable de faire seul.
Une équipe progresse quand les problèmes changent de nature
C’est un point intéressant à observer dans une agence. Une équipe autonome n’est pas une équipe qui ne rencontre plus de difficultés. C’est une équipe qui apprend progressivement à résoudre davantage de difficultés sans solliciter systématiquement son manager.
Le RA peut alors se poser quelques questions : quels problèmes reviennent régulièrement ? Lesquels dois-je encore résoudre moi-même ? Sur quels sujets mes Chargés de Recrutement progressent-ils réellement ? Est-ce que je leur donne uniquement des réponses ou est-ce que je les aide à construire leurs propres réponses ? Quand un collaborateur fait une erreur, est-ce que je cherche d’abord à régler le problème ou à comprendre ce qu’il doit apprendre ?
Ces questions permettent de passer d’un management principalement réactif à un management qui développe progressivement l’autonomie — c’est exactement le prolongement naturel de ce que nous évoquions en parlant des leviers d’action des Chargés de Recrutement : un objectif ne suffit pas, encore faut-il que chaque situation du quotidien devienne une occasion d’apprendre à agir dessus.
Former une équipe commence parfois par regarder ce qui se passe déjà
Une formation peut être pertinente. Mais elle ne remplacera jamais le management quotidien.
Avant de former un Chargé de Recrutement, il est utile de savoir précisément ce qu’il ne sait pas encore faire. Et après une formation, le Responsable d’Agence joue encore un rôle essentiel : observer, questionner, encourager l’expérimentation et vérifier ce qui change réellement dans les pratiques.
Le développement des compétences ne se joue donc pas uniquement dans une salle de formation. Il se joue aussi entre deux commandes, pendant une relance, après un retour client ou au moment de débriefer une erreur.
Le meilleur manager n’est pas celui qui connaît toutes les réponses. C’est aussi celui qui sait créer suffisamment de situations pour que son équipe apprenne progressivement à les trouver.
Votre management fait-il vraiment progresser votre équipe ?
Si les mêmes difficultés reviennent régulièrement, la question n’est peut-être pas seulement : « Pourquoi mes collaborateurs ne font-ils pas ce que je leur ai demandé ? »
Elle peut aussi être : « Qu’est-ce que mon management leur permet réellement d’apprendre ? »
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