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Il y a les objectifs affichés. Le chiffre d’affaires. La marge. Le nombre d’intérimaires. Les heures. Les commandes. Les placements. La prospection. La fidélisation.

Et puis il y a ce que le CR fait réellement de sa journée. Prendre une commande. Chercher des candidats. Relancer. Faire une Proposition Active. Appeler un client. Gérer une absence. Résoudre un problème de contrat. Répondre à un intérimaire. Remplacer quelqu’un qui vient de se désister. Et recommencer.

Alors une question mérite d’être posée : vos équipes connaissent-elles leurs objectifs… ou savent-elles réellement sur quoi elles doivent agir pour les atteindre ?

« Il faut faire plus de CA »

C’est probablement l’une des phrases les plus courantes dans une agence. Le problème, c’est qu’elle ne dit pas grand-chose au CR. Faire plus de CA, d’accord. Mais comment ?

Prendre davantage de commandes ? Augmenter le nombre d’heures ? Développer certains clients ? Faire davantage de placement ? Proposer plus souvent des candidats en PA ? Travailler certains comptes ? Augmenter les coefficients lorsque c’est possible ? Réduire les périodes d’intercontrat ? Améliorer la transformation des commandes ?

Toutes ces actions peuvent avoir un impact. Mais elles ne sont pas équivalentes. Et surtout, elles ne sont pas toutes directement maîtrisables par la même personne.

Un objectif n’est pas encore un plan d’action

Dire à quelqu’un : « Il faut améliorer ta marge. » n’est pas la même chose que lui permettre de comprendre : « Voici les leviers sur lesquels tu peux agir dans ton poste. »

Un objectif donne une direction. Un levier donne une possibilité d’action. Et entre les deux, il faut de la compréhension.

Prenons un exemple très simple. Un CR constate que son chiffre d’affaires est inférieur à son objectif. Que peut-il faire ?

Il peut essayer de prendre davantage de commandes. Mais si son portefeuille clients génère peu de besoins, le problème n’est peut-être pas son nombre d’appels. Il peut chercher davantage de candidats. Mais si les commandes sont mal qualifiées, augmenter le sourcing ne réglera pas nécessairement le problème. Il peut travailler davantage la PA. Mais encore faut-il que son agence lui donne une place claire dans cette démarche. Il peut également améliorer le suivi de certains clients. Ou identifier davantage d’opportunités de placement CDD-CDI.

Le chiffre final ne dit pas toujours où se trouve le problème.

Le piège des indicateurs

Les agences disposent aujourd’hui de beaucoup de chiffres. Et c’est une bonne chose. Mais un indicateur peut devenir contre-productif lorsqu’il est simplement regardé sans être interprété.

Par exemple : 30 commandes. Très bien. Mais 30 commandes pour combien d’heures ? Avec quel coefficient ? Sur quels clients ? Avec quelle difficulté de recrutement ? Avec combien de remplacements ? Avec quelle marge ?

Autre exemple : 50 appels commerciaux. Très bien. Mais pour quel résultat ? À quels clients ? Pour quelles raisons ? Avec quelles relances ? Avec quelles opportunités identifiées ? Même chose pour le sourcing. Même chose pour la PA. Même chose pour les placements.

Un chiffre mesure une activité. Il n’explique pas forcément la performance.

Et c’est là que le rôle du RA devient essentiel

Le rôle du Responsable d’Agence n’est pas seulement de regarder les résultats à la fin du mois. Il doit aussi aider son équipe à comprendre ce que les résultats veulent dire.

Un CR en difficulté n’a pas forcément besoin qu’on lui dise : « Tu es en retard sur ton objectif. » Il peut avoir besoin qu’on lui dise : « Regardons ensemble pourquoi. »

Est-ce un problème de volume ? De portefeuille ? De qualification des commandes ? De transformation ? De disponibilité des candidats ? De suivi ? De priorisation ? De posture commerciale ? De maîtrise du placement ? De temps perdu sur certaines tâches ? Ou simplement d’un objectif qui ne correspond pas à la réalité de son périmètre ?

Ce travail demande du temps. Mais c’est précisément du management.

Tous les CR ne doivent pas forcément agir de la même manière

C’est un autre point souvent oublié. Deux CR peuvent avoir exactement le même objectif de CA et avoir besoin de leviers complètement différents.

Le premier possède un portefeuille clients actif mais exploite peu les opportunités qu’il rencontre. Le deuxième a beaucoup de candidats mais peu de commandes. Le troisième est très performant en recrutement mais n’ose presque jamais proposer autre chose au client. Le quatrième passe énormément de temps sur des tâches opérationnelles. Le cinquième est arrivé récemment et ne maîtrise pas encore les habitudes commerciales de l’agence.

Leur demander à tous : « Fais 10 % de plus » est simple. Les aider à comprendre ce qui leur permettra réellement de progresser est beaucoup plus intéressant.

Un bon objectif doit permettre une vraie discussion

Imaginez une réunion d’équipe. Le RA présente les résultats du mois. CA : en dessous de l’objectif. Marge : correcte. Commandes : en hausse. Nombre d’intérimaires : stable. Placement : faible. Et la réunion se termine par : « Il faut accélérer le mois prochain. »

Pourquoi pas. Mais on peut aller beaucoup plus loin. Par exemple : qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Où avons-nous perdu des opportunités ? Quels résultats sont liés à l’activité de l’équipe ? Quels résultats sont liés au contexte ? Sur quels leviers pouvons-nous réellement agir ? Que devons-nous arrêter de faire ? Que devons-nous faire davantage ? Qui a une pratique intéressante à partager ?

L’objectif devient alors un support de management. Et non simplement un chiffre à commenter.

Attention aussi aux mauvais réflexes

Quand un objectif n’est pas atteint, la tentation est parfois de demander simplement : plus d’appels, plus de CV, plus de relances, plus de prospection, plus de rendez-vous, plus de commandes.

Mais plus d’activité ne signifie pas nécessairement plus de performance. Une équipe peut être extrêmement occupée et produire relativement peu de valeur. C’est même parfois le signe qu’elle manque de priorisation — exactement ce qu’on développait dans « Votre agence est-elle vraiment réactive… ou simplement toujours dans l’urgence ? »

Un CR qui passe sa journée à éteindre des urgences peut avoir l’impression de travailler énormément. Et c’est probablement vrai. Mais si cette activité l’empêche de traiter les actions qui développent réellement son portefeuille ou améliorent la qualité de ses recrutements, l’agence peut finir par payer cher cette impression de productivité.

Le bon indicateur est celui qui aide à décider

Cela ne signifie pas qu’il faut supprimer les tableaux de bord. Au contraire. Les chiffres sont indispensables. Mais chaque indicateur devrait pouvoir conduire à une question.

Le CA baisse ? → Où perdons-nous du volume ou de la valeur ? La marge baisse ? → Qu’est-ce qui explique cette évolution ? Les commandes augmentent mais le résultat ne suit pas ? → Que produisent réellement ces commandes ? Les placements restent faibles ? → Où se situent les opportunités et pourquoi ne sont-elles pas exploitées ? Le nombre de candidats disponibles augmente ? → Que faisons-nous de ce potentiel ? Les appels commerciaux augmentent ? → Est-ce que cela crée réellement des opportunités ?

Le tableau de bord ne doit pas seulement répondre à : « Où en sommes-nous ? » Il doit aussi permettre de répondre à : « Que devons-nous faire maintenant ? »

Faites le test avec votre équipe

Prenez un objectif actuel de votre agence. N’importe lequel. CA. Marge. Placement. Intérimaires. Prospection.

Puis demandez individuellement à vos CR : « Quelles sont les trois actions que tu peux réellement mener cette semaine pour contribuer à cet objectif ? » Ne donnez pas la réponse. Écoutez.

Vous risquez d’obtenir des réponses très différentes. Et ce sera probablement instructif. Certains parleront d’activité. D’autres de résultats. D’autres encore de tâches très opérationnelles. Et certains ne sauront peut-être pas quoi répondre.

Ce n’est pas nécessairement un problème de motivation. C’est peut-être simplement le signe que l’objectif n’a jamais été suffisamment traduit en actions concrètes.

Manager, ce n’est pas seulement demander des résultats

Le rôle du manager n’est évidemment pas de faire le travail à la place de son équipe. Et il ne peut pas non plus expliquer chaque décision en permanence. Son rôle est plutôt de créer les conditions pour que les collaborateurs comprennent progressivement ce qui est attendu, pourquoi c’est important, ce sur quoi ils peuvent agir, comment mesurer leurs progrès, quand demander de l’aide, et comment devenir progressivement autonomes.

C’est particulièrement important dans une agence d’emploi. Parce que l’activité est faite d’imprévus, d’urgence et de priorités concurrentes. Dans ce contexte, un objectif mal compris peut rapidement devenir une pression supplémentaire. Un objectif bien expliqué peut au contraire devenir un outil de décision.

Le vrai sujet n’est donc pas : « Avez-vous des objectifs ? » Toutes les agences ou presque en ont. La vraie question est plutôt : « Est-ce que vos CR savent ce qu’ils peuvent faire concrètement pour les atteindre ? »

Parce qu’un objectif affiché dans un tableau ne fait pas progresser une équipe. Une équipe progresse lorsqu’elle comprend le lien entre son activité quotidienne et le résultat attendu. Et c’est justement là que le management commence à produire autre chose que du reporting.