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Il y a des journées où un RA a l’impression d’avoir été partout. Un CR vient le voir pour un problème avec un client. Un autre lui parle d’un intérimaire absent. Un troisième lui demande s’il faut accepter une commande compliquée. Puis il faut rappeler un client mécontent, reprendre un dossier, gérer une situation inhabituelle, arbitrer une priorité…

À chaque fois, le RA intervient. Il connaît les clients. Il connaît les intérimaires. Il connaît les habitudes de l’agence. Et surtout, il veut que les choses avancent. Alors il règle le problème. Rapidement. Efficacement. Et il passe au suivant.

À la fin de la journée, il a énormément travaillé. Mais une question mérite parfois d’être posée : son équipe, elle, a-t-elle progressé ?

Être disponible pour son équipe n’est pas le problème

Un bon RA doit évidemment être disponible. Il y a des situations dans lesquelles son intervention est nécessaire. Un client stratégique appelle avec un problème urgent. Une situation sensible nécessite un arbitrage. Une commande importante doit être sécurisée rapidement. Un collaborateur rencontre une difficulté qu’il ne peut pas encore gérer seul.

Dans ces cas-là, intervenir n’est pas un défaut de management. C’est même parfois exactement ce que l’on attend d’un responsable d’agence.

Le problème apparaît lorsque l’intervention du RA devient systématiquement la réponse aux difficultés de l’équipe. Petit à petit, les collaborateurs peuvent prendre une habitude.

Une commande est compliquée ? « Je vais demander au RA. » Un client hésite ? « Le RA saura quoi lui répondre. » Une situation avec un intérimaire sort de l’ordinaire ? « Je préfère que le RA s’en occupe. » Une décision commerciale semble risquée ? « On demande au RA avant de faire quoi que ce soit. »

Et sans même s’en rendre compte, le RA devient le point de passage obligé de l’agence.

Le piège du RA qui sait tout résoudre

Ce phénomène est d’autant plus facile à installer que le RA a souvent de bonnes raisons d’intervenir. Il va plus vite. Il connaît mieux certains clients. Il a davantage d’expérience. Il sait ce qui fonctionne. Il veut éviter une erreur. Il veut protéger son collaborateur. Et parfois, tout simplement, il n’a pas le temps de transformer chaque problème en séance de coaching.

Alors il donne la réponse. « Fais comme ça. » Ou il reprend directement le dossier. « Laisse, je vais appeler le client. » Sur le moment, c’est efficace.

Mais si cela se répète, le message implicite peut devenir : « Quand la situation devient compliquée, c’est le RA qui décide. » Et l’équipe apprend progressivement à remonter les problèmes plutôt qu’à apprendre à les résoudre.

Faire à la place, faire avec, laisser faire

Il ne s’agit donc pas de demander au RA de moins intervenir. Il s’agit de faire évoluer la nature de ses interventions. On peut distinguer trois niveaux.

1. Je fais à ta place — C’est parfois indispensable. Il y a une urgence. Un client important est en difficulté. La situation présente un risque réel. Le collaborateur n’a pas encore les compétences nécessaires. Le RA prend alors la main. Mais cette intervention doit rester une intervention. Pas devenir le fonctionnement habituel.

2. Je fais avec toi — C’est souvent là que se trouve une véritable occasion de transmission. Le RA intervient, mais le collaborateur reste impliqué. Pourquoi ce client est-il mécontent ? Qu’est-ce que tu vas lui demander ? Quelles sont les informations dont tu disposes ? Quelle solution pourrais-tu lui proposer ? Le RA apporte son expérience, mais il ne confisque pas la situation. Le collaborateur commence à comprendre comment raisonner.

3. Je te laisse faire et je débriefe — C’est probablement le niveau le plus important pour construire l’autonomie. Le collaborateur analyse la situation. Il choisit une option. Il appelle le client. Il gère la difficulté. Puis le RA revient dessus. Qu’est-ce qui a fonctionné ? Qu’est-ce qui aurait pu être fait autrement ? Qu’as-tu appris ? Que feras-tu la prochaine fois ? C’est moins spectaculaire que de décrocher soi-même son téléphone. Mais c’est beaucoup plus formateur.

Les problèmes inhabituels sont justement des occasions d’apprendre

Dans une agence d’emploi, les situations qui remontent au RA sont rarement identiques. Une commande difficile. Un client mécontent. Un no-show. Un intérimaire absent au mauvais moment. Un candidat compliqué. Une priorité contradictoire. Une situation commerciale inhabituelle.

C’est précisément pour cela qu’elles sont intéressantes. Parce qu’elles obligent le collaborateur à sortir de la procédure automatique. Au lieu de répondre immédiatement : « Voilà ce qu’on va faire. » Le RA peut parfois commencer par : « Qu’est-ce que tu en penses ? »

Puis : « Qu’est-ce que tu vérifierais avant de décider ? » Ou encore : « Quelles sont les options que tu vois ? » Et, question particulièrement intéressante : « Qu’est-ce que tu ferais si je n’étais pas là ? »

Cette dernière question peut être inconfortable. Mais elle permet de savoir où se situe réellement le niveau d’autonomie du collaborateur.

Le véritable indicateur n’est peut-être pas le nombre de problèmes réglés

Un RA peut être extrêmement performant parce qu’il absorbe énormément de problèmes. Mais ce n’est pas forcément le meilleur indicateur de la performance managériale. Il peut aussi être intéressant de regarder ce qui se passe dans son équipe.

Les mêmes questions reviennent-elles régulièrement ? Les collaborateurs viennent-ils avec un problème… ou avec déjà plusieurs pistes de solution ? Le RA doit-il encore valider toutes les décisions ? Les collaborateurs savent-ils expliquer pourquoi ils choisissent telle ou telle option ?

Et surtout : les problèmes que le RA réglait seul il y a six mois sont-ils aujourd’hui gérés directement par son équipe ? Si oui, quelque chose a changé. Le RA n’est peut-être pas devenu moins utile. Son équipe est devenue plus compétente.

Et c’est précisément là que se trouve la différence entre être disponible pour son équipe et être indispensable à son équipe.

Le meilleur RA n’est peut-être pas celui qui résout le plus de problèmes

Le rôle d’un RA ne consiste évidemment pas à abandonner son équipe face aux difficultés. Il consiste aussi à lui permettre de grandir. Le meilleur RA n’est peut-être donc pas celui qui résout le plus de problèmes. C’est peut-être celui dont l’équipe apprend progressivement à en résoudre davantage sans lui.

Cette montée en autonomie ne se décrète pas. Elle se construit par les pratiques managériales, le feedback, l’entraînement et le développement des compétences. C’est précisément le type de situations que nous travaillons en formation chez IntervYOU, avec une approche directement adaptée au quotidien des agences d’emploi.