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Un nouveau collaborateur arrive dans l’agence. On lui présente l’équipe. On lui explique le fonctionnement. On lui montre le logiciel. On lui transmet les procédures. On lui parle des objectifs. Puis, après quelques jours ou quelques semaines, on lui demande de devenir autonome.

Tout cela peut sembler parfaitement logique. Mais une question mérite d’être posée : est-ce que votre nouveau collaborateur a réellement appris le métier ? Parce que connaître le fonctionnement d’une agence ne signifie pas forcément savoir y être performant.

Expliquer le métier ne suffit pas à l’apprendre

Un nouveau Chargé de Recrutement peut très rapidement savoir où trouver les informations, comment utiliser le logiciel, comment saisir une candidature, comment publier une annonce, comment enregistrer une commande, quelles sont les procédures internes, quels sont les objectifs de l’agence.

Il peut même donner l’impression d’être parfaitement autonome. Pourtant, lorsqu’un véritable problème arrive, les difficultés apparaissent parfois.

Un client formule une demande imprécise. Un candidat ne correspond pas exactement au besoin. Une commande urgente arrive. Un intérimaire ne revient pas. Un client hésite sur un profil. Un candidat disponible présente une opportunité de placement. Une relance n’aboutit pas.

C’est dans ces situations que l’on découvre réellement ce que la personne sait faire. La connaissance des procédures n’est pas la maîtrise du métier.

« Regarde comment je fais » a ses limites

Dans beaucoup d’agences, la transmission passe naturellement par l’observation. Le nouveau collaborateur regarde son Responsable d’Agence ou un collègue expérimenté. Il écoute les appels. Il assiste à des échanges. Il reproduit ensuite ce qu’il a vu.

Cette méthode peut être très efficace. Mais elle a une limite : on peut parfaitement reproduire un comportement sans en comprendre la logique.

Un collaborateur peut reprendre une formulation utilisée par son collègue sans savoir pourquoi elle fonctionne.

Il peut appeler un candidat au bon moment sans savoir comment décider de la priorité. Il peut présenter un candidat de la même manière que son collègue sans comprendre ce qui intéresse réellement le client. Il peut utiliser la base candidats parce qu’on lui a demandé de le faire, sans savoir dans quelles situations elle peut réellement devenir un avantage.

Former quelqu’un, ce n’est donc pas seulement lui montrer quoi faire. C’est aussi lui permettre de comprendre pourquoi, quand et comment le faire.

Le meilleur terrain de formation est souvent l’activité réelle

Pas besoin de créer une situation artificielle pour faire progresser un collaborateur. Une commande d’intérim peut devenir une situation d’apprentissage. Un appel client aussi. Une relance candidat. Un refus. Un placement qui n’aboutit pas. Une difficulté avec un intérimaire. Un échange avec un prospect.

Le Responsable d’Agence peut simplement prendre quelques minutes après la situation. « Qu’est-ce que tu cherchais à obtenir ? » « Pourquoi as-tu choisi cette approche ? » « Qu’est-ce qui a fonctionné ? » « Qu’est-ce qui t’a posé problème ? » « Avec le recul, qu’aurais-tu pu faire autrement ? »

Ces questions permettent de comprendre ce qui se passe réellement. Et parfois de découvrir que le problème n’est pas celui que l’on imaginait.

Tout le monde n’a pas besoin de la même montée en compétence

Deux nouveaux collaborateurs peuvent arriver le même lundi dans la même agence. Ils peuvent recevoir exactement le même parcours d’intégration. Et pourtant avoir besoin de choses très différentes.

L’un connaît déjà parfaitement le recrutement mais découvre le fonctionnement spécifique de l’intérim. L’autre possède une bonne expérience commerciale mais manque de méthode dans la qualification des candidats. Un troisième peut connaître le secteur mais avoir besoin de travailler son organisation. Un quatrième peut être très à l’aise avec les candidats mais encore hésiter lorsqu’il doit parler placement CDD-CDI avec un client.

Le parcours ne devrait donc pas seulement répondre à la question : « Qu’est-ce qu’un nouveau collaborateur doit connaître ? » Il devrait aussi répondre à : « Qu’est-ce que cette personne doit réellement savoir faire pour devenir autonome dans notre agence ? »

Observer les compétences plutôt que simplement attendre

Il existe un piège assez fréquent. On laisse le nouveau collaborateur travailler. Puis on attend de voir si les résultats arrivent. Le chiffre d’affaires progresse-t-il ? Les commandes sont-elles pourvues ? Les candidats sont-ils relancés ? Les clients sont-ils satisfaits ? Les objectifs sont-ils atteints ?

Ces indicateurs sont utiles. Mais ils arrivent parfois trop tard pour comprendre ce qui bloque. Un nouveau Chargé de Recrutement peut avoir peu de placements parce qu’il ne sait pas encore suffisamment qualifier les besoins. Ou parce qu’il n’exploite pas correctement sa base. Ou parce qu’il passe trop de temps sur certaines tâches. Ou parce qu’il ne sait pas rebondir lorsqu’un candidat ou un client refuse. Ou simplement parce qu’il n’a pas encore acquis certains réflexes.

Le résultat donne un signal. L’observation permet de comprendre le comportement derrière ce signal — c’est exactement la logique développée dans « Vous connaissez les chiffres de vos Chargés de Recrutement. Mais savez-vous vraiment ce qu’ils savent faire ? »

C’est cette distinction qui permet ensuite de savoir comment accompagner la personne.

Tout ne nécessite pas forcément une formation

Il serait trop simple de considérer que chaque difficulté doit déboucher sur une formation. Parfois, une explication suffit. Parfois, quelques mises en situation avec le manager permettent de progresser. Parfois, le collaborateur a simplement besoin de pratiquer davantage.

Mais certaines compétences demandent davantage de temps, de méthode et de répétition. C’est notamment le cas lorsque plusieurs personnes rencontrent la même difficulté.

Si plusieurs Chargés de Recrutement ont du mal à qualifier une commande, à exploiter leur base candidats, à détecter une opportunité de placement ou à mener un échange commercial, le problème n’est peut-être plus individuel. Il peut devenir un véritable sujet de développement des compétences de l’agence. Et c’est là qu’une formation structurée peut avoir du sens.

Une bonne intégration ne se termine pas le jour où le collaborateur connaît le logiciel

L’intégration répond à une première question : « Comment fonctionne notre agence ? » La montée en compétence doit progressivement répondre à une autre : « Comment réussir dans ce métier, dans cette agence et dans les situations que nous rencontrons réellement ? »

La différence est importante. Une agence peut avoir une excellente procédure d’intégration et malgré tout laisser certains collaborateurs apprendre leur métier essentiellement par essais et erreurs. À l’inverse, une équipe peut disposer de peu de documents formels mais être très bien accompagnée au quotidien.

L’enjeu n’est donc pas de construire un parcours compliqué. Il est de savoir ce que l’on veut réellement rendre autonome. Puis de vérifier que cette autonomie existe.

La vraie question à poser après quelques semaines

Plutôt que de demander uniquement : « Alors, ça va ? » essayez une question plus précise : « Qu’est-ce que tu sais aujourd’hui faire seul que tu ne savais pas encore faire à ton arrivée ? »

Puis une deuxième : « Sur quelles situations as-tu encore besoin d’aide ? »

Vous obtenez alors quelque chose de beaucoup plus utile. Vous ne mesurez plus seulement le ressenti du collaborateur. Vous commencez à mesurer sa progression. Et surtout, vous identifiez les prochains sujets à travailler.

Recruter quelqu’un, c’est le début. Le rendre compétent, c’est la suite.

Une agence d’emploi peut consacrer beaucoup d’énergie à trouver le bon collaborateur. Mais l’investissement ne s’arrête pas à son arrivée. La véritable question est ensuite de savoir comment cette personne va apprendre, pratiquer, recevoir du feedback et devenir progressivement autonome.

Parce qu’un collaborateur qui connaît les règles de l’agence n’est pas nécessairement un collaborateur qui maîtrise le métier. Et lorsque plusieurs personnes rencontrent les mêmes difficultés, ce n’est peut-être plus seulement un problème d’accompagnement individuel. C’est peut-être le moment de travailler réellement les compétences de l’équipe.