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Faire plus d’heures. Prendre plus de commandes. Augmenter son chiffre d’affaires. Sur le papier, tout va dans le bon sens.

Et pourtant, une agence d’emploi peut très bien connaître une forte activité… sans améliorer réellement sa rentabilité. C’est un paradoxe que l’on rencontre régulièrement sur le terrain : plus de volume ne signifie pas automatiquement plus de performance économique.

Quand le chiffre d’affaires donne une fausse impression de performance

Imaginez une agence qui réalise une très bonne semaine. Les commandes sont nombreuses. Les Chargés de Recrutement sont mobilisés. Les heures travaillées augmentent. Le chiffre d’affaires progresse.

Le Responsable d’Agence peut légitimement se dire que l’équipe est performante. Mais quelques semaines plus tard, une question mérite d’être posée : qu’est-ce que cette activité a réellement rapporté à l’agence ?

Car entre le chiffre d’affaires facturé et ce qui reste réellement à l’entreprise, beaucoup de choses peuvent avoir changé. Un volume important peut nécessiter davantage de sourcing, davantage de recrutement, davantage de relances, davantage de remplacements. Une commande peut être difficile à honorer. Un client peut négocier fortement les conditions. Une mission peut générer plusieurs remplacements. Une équipe peut passer beaucoup de temps sur une activité qui produit finalement peu de marge.

Et dans certains cas, une grosse commande peut même mobiliser l’agence au détriment d’autres activités plus intéressantes.

Le chiffre d’affaires mesure une activité. Il ne raconte pas à lui seul la rentabilité de cette activité.

Le coefficient ne raconte pas toute l’histoire non plus

Le coefficient est évidemment un élément essentiel de l’économie d’une mission. Mais regarder uniquement le coefficient peut conduire à une lecture trop simple. Deux commandes peuvent afficher des coefficients proches et pourtant avoir des réalités très différentes.

Pourquoi ? Parce que l’économie réelle d’une mission dépend aussi du salaire, des coûts associés, des conditions négociées avec le client, de la difficulté à trouver les profils, du temps nécessaire pour recruter, du risque de remplacement ou encore de la mobilisation de l’équipe.

Prenons deux commandes fictives. La première est relativement simple à recruter. Le client connaît bien l’agence. Les profils sont disponibles dans la base. Les prises de poste se passent correctement.

La seconde affiche un volume plus important. Mais les profils sont rares, le client change régulièrement ses critères, les candidats se désistent et plusieurs remplacements sont nécessaires.

À la fin, laquelle aura réellement été la plus intéressante pour l’agence ? Impossible de répondre simplement en regardant le nombre d’heures. Le volume est une donnée. La qualité économique du volume en est une autre.

Le vrai sujet : ce que coûte l’activité

C’est probablement l’un des points les plus intéressants à travailler avec une équipe. Quand une agence parle de performance, elle regarde naturellement le chiffre d’affaires, le nombre d’heures, le nombre de commandes, le nombre de placements, le nombre de clients, parfois la marge.

Mais une activité consomme également du temps et des ressources. Combien de temps a-t-il fallu pour obtenir la commande ? Combien de temps pour la qualifier ? Combien de candidats ont été recherchés ? Combien ont été contactés ? Combien d’entretiens ont été réalisés ? Combien de désistements ? Combien de remplacements ? Combien de temps passé par le Responsable d’Agence ?

Et surtout : est-ce que l’agence ferait exactement la même chose si elle devait décider aujourd’hui de reprendre cette activité ? Cette dernière question peut être inconfortable. Elle est pourtant très utile.

Un gros client n’est pas forcément un client très rentable

Le même raisonnement peut être appliqué au portefeuille clients. Un client qui génère beaucoup d’heures peut donner l’impression d’être particulièrement important. Mais il faut parfois regarder ce qu’il demande à l’agence en échange.

Beaucoup de commandes ? Beaucoup d’urgence ? Beaucoup de négociation ? Des profils difficiles ? Des remplacements fréquents ? Des exigences importantes ? Une forte pression sur les conditions commerciales ? Une équipe qui passe énormément de temps à maintenir la relation ?

Cela ne signifie évidemment pas qu’il faut abandonner les clients exigeants. Cela signifie simplement qu’un Responsable d’Agence doit être capable de regarder son portefeuille autrement que par le seul chiffre d’affaires. Un client peut être important par son volume. Il peut aussi être important par la qualité de la relation, la marge, la stabilité ou le potentiel de développement. Ces dimensions ne sont pas toujours identiques.

Et le Chargé de Recrutement dans tout ça ?

Il ne s’agit évidemment pas de demander à chaque Chargé de Recrutement de devenir analyste financier. Son rôle reste avant tout opérationnel. Mais comprendre un minimum l’impact économique de ses actions peut changer certaines pratiques.

Lorsqu’un Chargé de Recrutement sait pourquoi une commande est intéressante pour son agence, il peut mieux comprendre certaines priorités. Lorsqu’il comprend pourquoi son Responsable d’Agence insiste sur la qualité du recrutement, la fidélisation d’un intérimaire ou la nécessité de limiter certains remplacements, les objectifs prennent davantage de sens.

Et surtout, il peut progressivement comprendre que « remplir la commande » n’est pas toujours la seule question. La bonne question peut aussi être : « Comment faire en sorte que cette activité soit utile au client… et économiquement saine pour l’agence ? »

C’est une autre manière de regarder son métier.

Le rôle du Responsable d’Agence : passer du volume au pilotage

C’est là que le rôle du Responsable d’Agence devient particulièrement important. Son travail n’est pas simplement de constater que le chiffre d’affaires monte ou descend. Il doit pouvoir chercher ce qui explique les résultats.

Une agence fait moins de marge : pourquoi ? Une activité progresse fortement : est-elle réellement rentable ? Un client augmente ses volumes : que coûte cette croissance à l’agence ? Un Chargé de Recrutement est très sollicité : est-ce parce qu’il produit beaucoup de valeur ou parce que l’organisation génère trop d’urgence ? Un portefeuille progresse : quelles activités méritent réellement d’être développées ?

Le pilotage commence lorsque l’on cherche ce qu’il y a derrière les chiffres. Et c’est souvent là que les tableaux de bord deviennent réellement utiles. Pas lorsqu’ils servent uniquement à constater les résultats. Lorsqu’ils permettent de poser de meilleures questions.

Faites le test avec votre équipe

Prenez quelques commandes récentes. Pas nécessairement les plus importantes. Demandez à vos équipes : pourquoi cette commande était-elle intéressante pour l’agence ? Puis : qu’est-ce qui nous a réellement coûté du temps ou de l’énergie ? Et enfin : si nous recevions exactement la même commande aujourd’hui, ferions-nous les mêmes choix ?

Vous risquez de découvrir que deux commandes avec un volume comparable n’ont pas du tout la même valeur pour l’agence. Et c’est précisément ce type de réflexion qui permet de passer d’une logique de production à une logique de pilotage.

Plus d’activité n’est pas toujours la réponse

Une agence d’emploi a évidemment besoin d’activité. Elle a besoin de commandes, de clients, d’intérimaires, de placements et de chiffre d’affaires. Le sujet n’est donc pas de ralentir pour être rentable. Le sujet est de comprendre quelle activité mérite réellement d’être développée.

Faire plus peut être une excellente stratégie. Mais seulement si l’agence sait ce que ce « plus » lui apporte. Car au bout du compte, la question n’est pas seulement : « Combien avons-nous fait ? » Elle est aussi : « Qu’est-ce que cette activité nous a réellement apporté ? »

C’est souvent à partir de cette deuxième question que le pilotage économique d’une agence commence vraiment.