Votre agence a beaucoup de clients. Mais combien sont vraiment actifs ?

Dans une agence d’emploi, le portefeuille clients peut être impressionnant.

Des dizaines, parfois des centaines de sociétés enregistrées dans le CRM. Des entreprises avec lesquelles l’agence a déjà travaillé. Des clients historiques. Des comptes ouverts depuis plusieurs années. Des sociétés qui ont déjà confié des commandes.

Sur le papier, le portefeuille est là.

Mais une question mérite d’être posée : combien de ces clients sont réellement actifs aujourd’hui ?

Car entre un client présent dans le portefeuille et un client qui génère encore de vraies opportunités, l’écart peut être considérable.

Un client dans le CRM n’est pas forcément un client actif

Prenons une agence qui affiche 250 clients.

Cela peut sembler être un beau portefeuille.

Mais si 80 % de ces entreprises n’ont plus commandé depuis plusieurs mois, voire plusieurs années, le chiffre raconte une histoire assez différente.

Cela ne signifie pas que ces clients sont inutiles. Certains peuvent redevenir actifs. Certains ont simplement changé d’organisation, de besoins ou d’interlocuteur. D’autres ne représentent plus vraiment de potentiel.

Mais surtout, ils ne doivent pas tous être considérés de la même manière.

Un client ayant commandé la semaine dernière n’est évidemment pas dans la même situation qu’une entreprise qui n’a plus donné signe de vie depuis deux ans. Pourtant, dans certains portefeuilles, les deux apparaissent simplement comme « clients ».

C’est là que le chiffre peut devenir trompeur.

Actif, régulier, historique : ce n’est pas la même chose

Il peut être utile de regarder son portefeuille avec plusieurs niveaux de lecture.

• Un client actif est une entreprise avec laquelle il existe encore une relation commerciale concrète : commandes, échanges réguliers, besoins identifiés ou opportunités en cours.
• Un client régulier va plus loin : l’agence travaille avec lui de manière récurrente, parfois sur plusieurs besoins ou plusieurs périodes.
• Un client historique peut, lui, n’avoir plus rien confié depuis longtemps.

C’est aussi dans cette lecture que se joue une partie du travail de fond : fidéliser ses clients ne consiste pas à traiter un client actif et un client régulier de la même façon, mais à comprendre ce qui les distingue réellement.

Et il existe aussi un cas particulièrement intéressant : le client occasionnel avec un fort potentiel.

Une entreprise peut n’avoir commandé que deux fois dans l’année mais disposer de plusieurs sites, de nombreux métiers, d’une forte activité saisonnière ou de besoins importants à certains moments.

À l’inverse, un client qui commande régulièrement quelques heures ou quelques missions peut représenter beaucoup d’activité mais peu de potentiel supplémentaire.

Le nombre de commandes ne suffit donc pas non plus.

Le vrai sujet : la profondeur du portefeuille

Un portefeuille client ne se mesure pas uniquement en nombre de lignes dans un CRM.

Il faut aussi regarder ce qu’il y a derrière. Depuis quand ce client commande-t-il ? À quelle fréquence ? Sur quels métiers ? Sur quels sites ? Avec combien d’interlocuteurs ? Travaille-t-il avec d’autres agences ? L’agence connaît-elle ses périodes de forte activité ? Existe-t-il d’autres besoins que ceux auxquels elle répond actuellement ?

Ces questions permettent de passer d’une logique de quantité à une logique de profondeur, et donc de mieux comprendre son portefeuille clients.

Et c’est souvent là que certaines agences découvrent qu’elles connaissent finalement assez peu une partie de leur propre portefeuille — un sujet que nous avions déjà abordé en détail en évoquant ce que signifie vraiment connaître son client.

Un client peut dormir sans avoir disparu

Attention toutefois à une erreur classique : considérer automatiquement qu’un client qui ne commande plus est un client perdu.

Ce serait trop simple.

Une baisse ou une absence de commandes peut avoir de nombreuses raisons. L’activité du client a peut-être diminué. Son organisation a changé. Un nouveau responsable a repris le service. Ses besoins sont devenus plus difficiles à anticiper. Une autre agence a pris davantage de place. L’entreprise a internalisé certains recrutements. Ou, tout simplement, aucun besoin correspondant ne s’est présenté récemment.

Le silence commercial n’est donc pas toujours un signal de désintérêt.

Mais il doit au moins provoquer une question. Que s’est-il passé ? Et surtout : est-ce temporaire ou structurel ?

Le Responsable d’Agence doit regarder derrière les chiffres

C’est ici que le rôle du Responsable d’Agence devient particulièrement important.

Un portefeuille ne devrait pas seulement servir à mesurer combien de clients l’agence possède. Il doit permettre de réfléchir à la répartition de son énergie commerciale.

Parce qu’une équipe ne peut pas entretenir 200 relations avec la même intensité. Elle doit donc faire des choix.

Certains clients nécessitent un suivi régulier. D’autres méritent d’être développés. Certains doivent simplement rester dans le radar. Et certains peuvent être réactivés parce qu’une information récente laisse penser qu’il existe à nouveau une opportunité.

L’enjeu n’est pas de transformer chaque client inactif en prospect à relancer. L’enjeu est de savoir où une action commerciale a réellement du sens.

Et les Chargés de Recrutement dans tout ça ?

Ils peuvent avoir un rôle beaucoup plus important qu’on ne l’imagine.

Un Chargé de Recrutement échange avec des candidats toute la journée. Il entend parler de secteurs qui recrutent. De concurrents. D’entreprises qui cherchent. De salariés qui quittent leur employeur. De métiers en tension. De clients qui ont changé leurs habitudes. De candidats qui connaissent déjà certaines entreprises.

Ces informations peuvent parfois permettre de mieux comprendre ce qui se passe dans le portefeuille.

Encore faut-il que l’organisation permette de les faire remonter.

Le développement commercial ne repose donc pas uniquement sur les actions du Responsable d’Agence ou d’un commercial. Le terrain produit en permanence des informations qui peuvent aider à détecter des opportunités.

Le portefeuille le plus intéressant n’est pas forcément le plus gros

C’est peut-être la conclusion la plus importante.

Une agence qui passe de 100 à 150 clients n’a pas nécessairement progressé de 50 %. Tout dépend de ce que représentent réellement ces clients.

Un portefeuille plus petit, mais mieux connu, mieux entretenu et composé de clients avec un vrai potentiel peut être beaucoup plus performant.

À l’inverse, une longue liste de clients historiques qui ne commandent plus peut donner une impression de puissance commerciale qui ne correspond plus vraiment à la réalité du terrain.

Le bon indicateur n’est donc pas seulement : « Combien avons-nous de clients ? »

Il faut aussi pouvoir répondre à des questions comme :

• Combien commandent réellement ?
• Combien commandent régulièrement ?
• Combien présentent encore un potentiel de développement ?
• Combien connaissons-nous vraiment ?
• Combien pourraient redevenir actifs ?
• Et surtout, sur lesquels avons-nous intérêt à investir notre énergie ?

Votre portefeuille raconte peut-être une histoire différente de celle que vous pensez

Une agence n’a pas forcément besoin de plus de clients. Elle a parfois besoin de mieux comprendre ceux qu’elle possède déjà.

Certains sont à développer. Certains à réactiver. Certains à mieux connaître. Et certains, tout simplement, ne méritent peut-être plus autant d’énergie.

C’est une distinction importante pour un Responsable d’Agence qui cherche à faire progresser son équipe.

Car avant de demander davantage de prospection, davantage de relances ou davantage d’activité commerciale, il peut être utile de développer son portefeuille en regardant d’abord ce qui existe déjà.

Votre portefeuille contient peut-être davantage d’opportunités que vous ne le pensez. Encore faut-il savoir lesquelles sont réellement actives.