Blog

Prenons une situation très classique. Un client appelle pour un poste. Le salaire est défini. Il faut faire partir la commande rapidement.

Le Chargé de Recrutement regarde son outil, son tableau ou demande à son RA : « On est à combien sur ce type de poste ? » Réponse : « 1,85. » Quelques semaines plus tard, pour un autre client, le coefficient est de 1,90. Très bien.

Mais une question mérite d’être posée : que représentent réellement ces 0,05 d’écart pour l’agence ? Et surtout : est-ce que votre équipe le sait ?

Le coefficient est partout. Sa signification beaucoup moins.

Dans une agence d’emploi, le coefficient est un élément central de l’économie d’une commande. Il intervient directement dans la facturation du client. Mais dans beaucoup d’agences, les différentes personnes qui l’utilisent n’en ont pas forcément la même compréhension.

Le CR peut très bien savoir qu’il faut appliquer 1,85 sur telle typologie de poste et 1,90 sur telle autre. Il peut connaître le chiffre sans réellement savoir pourquoi. Et ce n’est pas forcément un problème. Un Chargé de Recrutement n’a pas vocation à devenir expert-comptable.

En revanche, il est intéressant qu’il comprenne suffisamment ce que signifie le coefficient pour mesurer les conséquences de certaines décisions commerciales. Parce qu’entre 1,85 et 1,90, il ne s’agit pas simplement de deux chiffres différents dans un logiciel. Il y a une différence de facturation. Et donc potentiellement une différence de marge.

1,85 ou 1,90 : l’écart ne se lit pas tout seul

Attention toutefois à une simplification fréquente. On pourrait être tenté de dire : « 1,90 est forcément beaucoup plus rentable que 1,85. » Ce n’est pas aussi simple.

Le coefficient ne fonctionne pas isolément. Pour comprendre réellement l’économie d’une mission, il faut notamment regarder la rémunération de l’intérimaire, les charges associées, les indemnités, les éventuels allègements de cotisations et les autres éléments entrant dans le calcul du coût de revient.

C’est particulièrement important sur les rémunérations proches du SMIC. Depuis le 1er janvier 2026, la réduction générale dégressive unique (RGDU) a remplacé l’ancien dispositif de réduction générale. Elle est maximale au niveau du SMIC, puis devient dégressive entre le SMIC et moins de 3 SMIC.

Autrement dit, deux commandes ayant des coefficients proches peuvent avoir une économie différente selon le niveau de rémunération concerné.

La Dares souligne d’ailleurs ce lien entre niveau de salaire, allègements et marge des agences : à coefficient donné, plus le salaire est proche du SMIC, plus le taux d’allègement est élevé et plus la marge de l’agence peut être importante.

C’est précisément là que le sujet devient intéressant.

Le problème n’est pas que le CR ne sache pas calculer

Il faut être réaliste. Demander à chaque CR de recalculer précisément la rentabilité d’une mission à partir du brut, des cotisations et des différents paramètres serait absurde. Les agences disposent justement d’outils pour cela. Tableurs. Logiciels. Grilles de coefficients. Paramétrages. Tableaux internes. Et c’est très bien.

Le problème apparaît lorsque l’équipe utilise le chiffre sans comprendre ce qu’il raconte. Par exemple : « Pour ce poste, on met 1,85. » Mais pourquoi 1,85 ? Parce que c’est le coefficient habituel ? Parce que le client ne prendra pas 1,90 ? Parce que le salaire est proche du SMIC ? Parce que le RA l’a décidé ? Parce que c’est ce que prévoit la grille ? Parce que le client est stratégique ? Parce que la concurrence est forte ? Parce que la commande est difficile à réaliser ?

Ce ne sont pas les mêmes raisonnements.

Et le RA dans tout ça ?

Le niveau d’attente n’est pas forcément le même. Un CR n’a pas besoin de maîtriser toute l’économie de l’agence. En revanche, un RA est normalement attendu sur un niveau de lecture plus global.

Il doit pouvoir comprendre ce que produisent les décisions de l’agence en matière de chiffre d’affaires, coefficient, marge, niveau de rémunération, volume, difficulté de recrutement, risque de remplacement, effort commercial, temps mobilisé par l’équipe. Et surtout, il doit être capable d’arbitrer. Parce qu’un coefficient n’est jamais seulement un chiffre commercial. Il peut être le résultat d’un choix.

Un coefficient plus élevé n’est pas toujours la meilleure décision

Imaginons deux situations.

Situation 1 — Un client accepte 1,90. La commande est régulière. Le poste est facile à pourvoir. La base candidats est importante. Le besoin est récurrent. Très bien.

Situation 2 — Un autre client refuse 1,90. Il faut négocier à 1,85. Mais le poste est difficile à recruter, les horaires sont contraignants et l’agence sait qu’elle devra probablement consacrer beaucoup de temps à la recherche et au remplacement.

Est-ce que 1,85 est forcément une bonne commande ? Pas nécessairement. Et c’est là que la notion de marge devient beaucoup plus intéressante que le seul chiffre d’affaires. Une commande peut générer du CA tout en mobilisant énormément de ressources — c’est exactement ce qu’on développait dans « 20 intérimaires demain : bonne nouvelle… ou mauvaise commande ? ». À l’inverse, une commande avec un coefficient plus faible peut parfois rester intéressante dans un contexte donné.

Le bon raisonnement n’est donc pas : « Plus le coefficient est élevé, mieux c’est. » Mais plutôt : « Qu’est-ce que ce coefficient produit réellement pour mon agence, compte tenu de la commande ? »

CA et marge : deux notions que l’on confond encore

C’est probablement l’un des points les plus importants à travailler avec les équipes. Faire du chiffre d’affaires ne signifie pas faire de la marge. Et faire davantage de volume ne signifie pas automatiquement améliorer la performance économique de l’agence.

Un CR peut être très performant dans l’exécution : il prend beaucoup de commandes, il délègue beaucoup, il répond rapidement, il suit ses intérimaires, il remplace les absences. Mais s’il ne comprend jamais vraiment ce que ses décisions produisent économiquement, il lui manque une partie de la lecture de son activité.

Encore une fois, il ne s’agit pas de transformer le CR en contrôleur de gestion. Il s’agit simplement de lui permettre de comprendre le pourquoi derrière certains choix.

Le risque : appliquer une grille sans jamais comprendre la logique

C’est probablement l’une des situations les plus fréquentes. Le RA a un Excel. Le CR sait qu’il faut mettre tel coefficient pour tel type de poste. Tout le monde avance. Et lorsque quelqu’un demande : « Pourquoi 1,85 ici et 1,90 là ? » La réponse devient parfois : « C’est la grille. »

La grille est utile. Mais elle ne devrait pas remplacer la compréhension. Parce que le jour où le client négocie. Le jour où le salaire évolue. Le jour où le poste devient beaucoup plus difficile à recruter. Le jour où la concurrence propose un prix différent. Le jour où l’agence décide de privilégier le volume. Le jour où la commande devient beaucoup plus chronophage. Il faut être capable de réfléchir.

Le coefficient doit donc devenir un sujet d’équipe

Pas nécessairement pendant deux heures. Mais suffisamment pour que chacun comprenne son rôle.

Le CR peut notamment comprendre : « Je n’ai pas à calculer la marge de chaque commande. En revanche, je dois savoir que mon coefficient a une conséquence économique. » Le RA peut aller plus loin : « Je dois être capable d’expliquer pourquoi nous choisissons tel niveau de coefficient et ce que nous cherchons à obtenir. » Et la direction doit encore avoir une vision différente : « Je dois savoir si mon modèle économique est cohérent avec mon activité, mes clients, mes secteurs et mes niveaux de marge. »

Les trois niveaux sont complémentaires.

Faites le test dans votre agence

Prenez quelques commandes récentes. Pas besoin d’en prendre cinquante. Prenez par exemple : une commande à 1,85, une commande à 1,90, une commande sur un salaire proche du SMIC, une commande sur un salaire plus élevé, une commande facile à pourvoir, une commande qui a demandé beaucoup de recherche.

Et posez simplement les questions suivantes : quel était le salaire ? Quel coefficient avons-nous appliqué ? Quel CA cette commande a-t-elle généré ? Quelle marge avons-nous réellement dégagée ? Quels allègements intervenaient dans l’économie de la commande ? Combien de temps l’équipe a-t-elle consacré à cette commande ? Combien de remplacements avons-nous dû effectuer ? Et surtout : si nous devions reprendre cette commande aujourd’hui, ferions-nous exactement le même choix ?

Vous découvrirez peut-être que certaines commandes sont très intéressantes. D’autres beaucoup moins. Et certaines sont probablement intéressantes pour des raisons que vos équipes ne savent pas encore expliquer — un peu comme la question de fond posée dans « Un client fidèle n’est pas forcément un bon client ».

La performance d’une agence ne consiste pas seulement à faire plus

Plus de commandes. Plus d’intérimaires. Plus de CA. Plus de placements. Plus de clients. C’est évidemment important. Mais une agence performante doit aussi comprendre ce qu’elle produit avec son activité.

Un coefficient de 1,85 ou de 1,90 n’est pas bon ou mauvais en soi. Tout dépend de ce qu’il permet de produire dans le contexte de la commande. C’est précisément pour cela que les équipes opérationnelles doivent progressivement acquérir une culture économique de leur activité. Pas pour devenir comptables. Pas pour faire des calculs toute la journée. Mais pour mieux comprendre les décisions qu’elles prennent.

Parce qu’au fond, la vraie question n’est pas : « Quel coefficient devons-nous mettre ? » C’est : « Qu’est-ce que ce coefficient permet réellement à notre agence de gagner ? » Et là, la discussion devient beaucoup plus intéressante.